Khi bắt đầu xây dựng và tối ưu bài học kinh doanh của Founder, điều quan trọng nhất đối với một Founder thời trang là nhìn thấu cấu trúc vận hành thực tế đằng sau từng quyết định.
Bài học kinh doanh của founder: Đừng mở doanh nghiệp rồi tự mua cho mình một công việc bận rộn
Tú đã có một agency marketing.
Và đang cân nhắc mở thêm Brand thời trang.
Vì vậy, một trong những câu hỏi mình quan tâm không chỉ là:
“Em có đủ vốn không?”
Mà còn là:
“Em thực sự có bao nhiêu thời gian dành cho dự án này?”
Ban đầu, khi tính theo những khoảng thời gian “có vẻ rảnh”, con số có thể lên tới 50 giờ mỗi tuần.
Nhưng khi bóc lại thời gian thực sự có thể cam kết đều đặn, con số hợp lý hơn chỉ còn khoảng 21–25 giờ/tuần.
Hai con số này tạo ra hai business hoàn toàn khác nhau.
Và đây là điều Founder rất dễ bỏ qua:
Mô hình mình muốn xây không thể lớn hơn khả năng mình có thể vận hành nó. Đây chính là yếu tố then chốt khi Founder xây dựng bài học kinh doanh của Founder một cách bài bản.
Đây chính là yếu tố then chốt khi Founder xây dựng bài học kinh doanh của Founder một cách bài bản.
Founder quản lý tiền rất kỹ, nhưng thường quản lý thời gian bằng cảm giác
Khi bắt đầu business, mọi người hỏi:
Tôi có bao nhiêu vốn?
Xưởng báo bao nhiêu?
Giá vốn là bao nhiêu?
Ngân sách quảng cáo bao nhiêu?
Nhưng thời gian lại thường được tính bằng:
“Em nghĩ chắc em sắp xếp được.”
“Tối em làm thêm.”
“Cuối tuần em tranh thủ.”
“Lúc đầu em tự làm cũng được.”
Vấn đề là:
“tranh thủ” không phải một nguồn lực ổn định.
Nếu business được thiết kế ngay từ đầu dựa trên việc Founder luôn phải làm thêm buổi tối, luôn tự kiểm mọi đơn, luôn tự duyệt mọi mẫu và luôn có mặt khi có vấn đề, mình đang xây một mô hình cần chính mình làm nhiên liệu.
Làm chủ không đồng nghĩa với tự làm hết
Đây là một niềm tin mình thấy khá phổ biến ở giai đoạn đầu.
Muốn tiết kiệm nên tự làm.
Muốn kiểm soát nên tự duyệt.
Muốn đảm bảo chất lượng nên việc gì quan trọng cũng giữ.
Ban đầu rất hợp lý.
Founder hiểu ý mình nhanh nhất.
Làm cũng nhanh nhất.
Không mất thời gian giải thích.
Nhưng nếu cách vận hành đó tồn tại quá lâu, nó tạo ra một tình huống:
Business càng lớn, Founder càng bận.
Có thêm đơn → Founder xử lý nhiều hơn.
Có thêm nhân viên → Founder phải trả lời nhiều câu hỏi hơn.
Làm thêm sản phẩm → Founder phải duyệt nhiều quyết định hơn.
Có thêm khách → Founder càng khó rời khỏi vận hành.
Đến cuối cùng, bạn có thể đã “làm chủ”.
Nhưng lịch trình lại giống một nhân viên bận nhất công ty.
Nếu business thiếu bạn là dừng, nó đã thật sự trở thành tài sản chưa?
Đây là điều mình quan tâm nhất.
Một business có thể có doanh thu tốt.
Có khách.
Có đội ngũ.
Nhưng Founder nghỉ vài ngày là mọi quyết định chậm lại.
Khách khó tính → gọi Founder.
Mẫu sai → Founder xử lý.
Xưởng có vấn đề → Founder.
Nhân viên không chắc → hỏi Founder.
Vậy thứ mình xây đang là:
một doanh nghiệp
hay
một công việc phụ thuộc hoàn toàn vào chính mình?
Trong case Tú, tư duy này xuất hiện rất rõ: mục tiêu không phải mở Brand rồi tự ôm toàn bộ công việc, mà phải nghĩ tới một business có quy trình để có thể vận hành mà Founder không phải đứng trong từng việc.
Đây là lý do mình muốn nghĩ về hệ thống từ rất sớm
Không phải Founder mới mở Brand đã phải có hàng chục quy trình.
Không cần biến một business hai người thành một tập đoàn.
Nhưng có một câu hỏi nên xuất hiện sớm:
“Nếu việc này lặp lại 100 lần, mình có muốn tự làm cả 100 lần không?”
Nếu câu trả lời là không, đó có thể là thứ sau này cần:
- một tiêu chuẩn,
- một cách làm,
- một checkpoint,
hoặc một người khác đủ khả năng quyết định.
Tư duy hệ thống không bắt đầu từ SOP.
Nó bắt đầu từ nhận thức:
Không phải việc gì Founder làm tốt cũng nên mãi mãi do Founder làm.
Người Chủ phải giữ điều gì?
Đây mới là bài toán quan trọng.
Mình không nghĩ Founder phải buông khâu làm sản phẩm.
Ngược lại, ở những giai đoạn đầu, người Chủ cần nắm rất chắc sản phẩm để hiểu khách, hiểu lỗi, hiểu cách business vận hành.
Nhưng mỗi lần giải quyết được một vấn đề, cần hỏi thêm:
“Điều gì từ lần này có thể được giữ lại để lần sau team không phải bắt đầu từ đầu?”
Có thể là một tiêu chuẩn duyệt mẫu.
Một cách giao việc.
Một nguyên tắc làm việc với xưởng.
Một biểu mẫu thông tin sản phẩm.
Một giới hạn mà nhân sự được tự quyết.
Kinh nghiệm chỉ nằm trong đầu Founder là năng lực cá nhân.
Khi nó được chuyển thành cách tổ chức làm việc, nó mới bắt đầu trở thành tài sản của business.
Một business phù hợp phải vừa với cả tiền và thời gian của Founder
Đây cũng là lý do mình không thích bắt đầu bằng hình ảnh:
“Em muốn xây Brand như Brand A.”
Brand A có thể có 20 người.
Bạn có thể có một mình.
Brand A có bộ phận sản phẩm riêng.
Bạn đang vận hành thêm một business khác.
Brand A có nguồn vốn khác.
Bạn có giới hạn hoàn toàn khác.
Vậy tại sao mô hình phải giống nhau?
Trong case của Tú, trình tự mình quan tâm là:
Nhìn tiền. Nhìn thời gian. Sau đó mới quyết định mô hình nào phù hợp.
Không phải để Founder nghĩ nhỏ.
Mà để business được xây trên nguồn lực thật thay vì một hình ảnh lý tưởng.
Người làm chủ không nên ngày càng giỏi chữa cháy
Một Founder có thể rất tự hào vì:
“Việc gì em cũng xử lý được.”
Nhưng nếu năm năm sau câu đó vẫn đúng theo nghĩa mọi việc vẫn phải qua mình, mình sẽ đặt dấu hỏi.
Mục tiêu không phải Founder vô dụng trong business.
Mà là vai trò của Founder phải dần thay đổi.
Từ người:
làm từng việc
sang người:
định hướng, đặt tiêu chuẩn, ra những quyết định thuộc cấp người Chủ và xây năng lực cho hệ thống.
Vì vậy, khi ai đó nói:
“Em muốn mở thêm một business.”
mình không chỉ quan tâm business đó bán gì.
Mình muốn hỏi:
“Em đang xây thêm một tài sản — hay đang tự mua cho mình thêm một công việc?”
Hai thứ có thể giống nhau trong năm đầu.
Nhưng vài năm sau, cuộc sống của Founder sẽ rất khác.
Đừng mở doanh nghiệp rồi tự mua cho mình một công việc bận rộn.
Nếu một ngày business có thể vận hành mà không cần bạn xuất hiện trong mọi quyết định, khi đó thứ bạn xây mới bắt đầu vượt ra khỏi chính sức lao động của mình.
Mình đến với thời trang như thế nào?
Mình không có một câu chuyện kiểu “từ nhỏ đã biết chắc sau này sẽ làm thời trang.”
Trong thâm tâm, điều mình muốn từ khá sớm lại là trở thành một Entrepreneur — một người có thể tự xây công việc của mình, tự quyết định mình làm gì, với ai và dành thời gian cho điều gì.
Mình muốn tự do.
Nhưng không chỉ là tự do về thời gian hay tiền bạc.
Mình từng nghĩ sẽ thật tuyệt nếu tìm được một công việc mà mình có thể dành phần lớn cuộc đời để làm nhưng không luôn có cảm giác mình đang “phải đi làm”. Một lĩnh vực đủ khiến mình tò mò để học mãi, đủ yêu thích để tiếp tục đào sâu ngay cả khi chưa nhìn thấy tiền ở phía trước.
Con đường đó đã đi qua Hospitality, nhiều lần thử kinh doanh, xưởng may, những mô hình không thành công, các lớp kỹ thuật thời trang, quá trình tự học và làm sản phẩm.
Rồi sau rất nhiều vòng, mình mới dần nhận ra:
Thời trang là lĩnh vực mình muốn đi sâu. Và phát triển sản phẩm thời trang là bài toán mình muốn dành nhiều năm để giải.
Hiện tại, mình là Đỗ Hạnh Quyên (Queenie) — Fashion Product Development Mentor, tập trung vào việc giúp Founder và Chủ thương hiệu thời trang xây năng lực hiểu, phát triển và ra quyết định về sản phẩm.
Nhưng điểm bắt đầu của mình không phải ở đó.
Trước thời trang, mình học về “tiêu chuẩn”
Một trong những từ mô tả khá đúng những thứ mình luôn thích là:
Chic. Elegant. Classy.
Có lẽ vì thế mà Hospitality từng hấp dẫn mình rất nhiều.
Thời gian học tại Singapore là một giai đoạn mình thực sự yêu thích.
Mình được tiếp xúc với môi trường dịch vụ cao cấp, fine dining, etiquette, những tiêu chuẩn 5 sao và cách một trải nghiệm tưởng như rất tự nhiên lại được tạo nên bởi rất nhiều chi tiết phía sau.
Một chiếc ly được đặt ở đâu.
Một nhân viên xuất hiện vào thời điểm nào.
Khách được chào đón ra sao.
Một dịch vụ được thực hiện theo thứ tự nào.
Và phía sau tất cả là hàng loạt quy trình được thiết kế, ghi nhận và chuẩn hóa.
Mình thích sự chỉn chu đó.
Sau này nhìn lại, có lẽ đây cũng là nơi mình bắt đầu hình thành sự nhạy cảm với tiêu chuẩn.
Nhưng Hospitality cũng cho mình một bài học khác.
Một hệ thống tốt giúp từng người biết rất rõ mình phải làm gì. Rất nhiều tình huống đã có quy trình, vai trò và người chịu trách nhiệm.
Nếu mình làm việc trong một khách sạn 5 sao, nhiệm vụ của mình là thực hiện thật tốt một phần của hệ thống đã được thiết kế từ trước.
Nhưng thực thi tốt trong một hệ thống không đồng nghĩa với biết cách xây một business.
Thậm chí, tính cầu toàn mình học được trong môi trường ấy có lúc còn khiến mình khó bắt đầu.
Mình muốn mọi thứ phải đủ đẹp.
Đủ chỉn chu.
Đủ đúng.
Trong khi kinh doanh lại yêu cầu một năng lực hoàn toàn khác:
Bắt đầu khi chưa biết hết. Quyết định trong điều kiện thiếu thông tin. Và chấp nhận có những biến số không thể kiểm soát.
Hospitality dạy mình về tiêu chuẩn.
Nhưng chưa dạy mình cách sống với những bất định của một người làm Chủ.
Rồi mình bước ra kinh doanh — và vỡ mộng
Sẽ khá tuyệt nếu mình cứ tiếp tục làm việc trong những môi trường cao cấp đó.
Nhưng nữ doanh nhân bên trong mình thì không chịu ngồi yên.
Mình muốn tự làm.
Thế là mình bắt đầu thử kinh doanh.
Cafe.
Khách sạn quy mô nhỏ.
Nhà hàng.
Sau này là những công việc liên quan đến may mặc và sản phẩm.
Và mình nhanh chóng phát hiện:
Kinh doanh Hospitality không hề chic – elegant – classy như mình từng hình dung.
Khi đứng ở phía người Chủ, phía sau một trải nghiệm đẹp là một thế giới khác hẳn:
Tiền.
Khách hàng.
Nhân sự.
Chi phí.
Sai sót.
Doanh thu.
Dòng tiền.
Thời gian.
Những vấn đề không có sẵn quy trình để mình mở ra đọc.
Đề bài của mình lúc đó như được nâng thêm một bậc:
Doanh nhân + chic + elegant + classy.
Chà. Khó hơn mình tưởng.
Và mình bắt đầu nhìn sang thời trang.
Không chỉ vì mình thích quần áo hay cái đẹp.
Mà vì mình nghĩ: nếu đã phải dành rất nhiều thời gian để xây một business, mình muốn sản phẩm trung tâm của business đó là thứ mình thực sự yêu thích.
Những lần kinh doanh đầu tiên cũng giúp mình hiểu ra vài điều rất sớm:
Có đơn, có khách, có việc để làm vẫn chưa chắc đồng nghĩa với việc mình đang xây một mô hình tốt.
Thích một sản phẩm không đồng nghĩa với hiểu khách hàng.
Biết làm ra sản phẩm không đồng nghĩa với biết xây một business.
Và với những mô hình nhỏ, mình ngày càng tin một điều:
Sản phẩm phải gánh được nhiều hơn.
Doanh nghiệp có nguồn lực lớn còn có thể đầu tư mạnh vào mặt bằng, trải nghiệm, dịch vụ, truyền thông hay hậu mãi để nâng tổng giá trị khách hàng nhận được.
Nhưng khi vốn còn ít, một sản phẩm không đủ tốt rất khó được cứu bằng những phần còn lại.
Có lẽ từ đây, câu hỏi của mình bắt đầu chuyển từ:
“Mình muốn kinh doanh gì?”
sang:
“Một sản phẩm tốt thực sự được tạo ra như thế nào?”
Khi bắt đầu học nghề, mình nhận ra thời trang sâu hơn rất nhiều những gì mình tưởng
Điểm bắt đầu khá bình thường.
Mình học may ở Nhà Văn hóa Phụ nữ.
Tự học thêm trên Craftsy.
Sau đó tiếp tục tìm đến các lớp và trung tâm đào tạo thời trang, học thêm kỹ thuật, rập, may, thiết kế và nhiều mảnh nhỏ khác của quá trình tạo ra một sản phẩm.
Ban đầu, mình nghĩ:
Muốn hiểu thời trang thì cứ học cách làm ra quần áo trước.
Nhưng càng học, mình càng có thêm câu hỏi.
Một đường may đẹp là gì — mình có thể học được.
Một kỹ thuật may đúng là gì — có người có thể chỉ.
Nhưng câu hỏi khiến mình băn khoăn hơn lại là:
Một sản phẩm thời trang tốt thực sự là như thế nào?
Không chỉ là đường may đẹp.
Không chỉ là thiết kế đẹp.
Không chỉ là vải đắt.
Một chiếc áo có thể được may rất đẹp nhưng vẫn không phù hợp người mặc.
Một thiết kế có thể rất thú vị nhưng không phù hợp với mức giá khách hàng sẵn sàng trả.
Một loại vải có thể rất cao cấp nhưng lại không tạo được phom mà sản phẩm cần.
Một mẫu có thể rất đẹp khi đứng riêng, nhưng hoàn toàn không có vai trò rõ ràng trong danh mục của thương hiệu.
Mình bắt đầu tìm xa hơn.
Đọc thêm tài liệu kỹ thuật nước ngoài.
Tìm hiểu sâu hơn về cách sản phẩm được nghiên cứu, phát triển, kiểm tra và đưa vào sản xuất.
Và càng đi sâu, mình càng nhận ra:
Một chiếc áo không được tạo ra chỉ bằng thiết kế.
Nó là kết quả của rất nhiều quyết định liên quan đến:
Khách hàng. Phom dáng. Chất liệu. Kỹ thuật. Chi phí. Sản xuất. Và cuối cùng là khả năng bán được trên thị trường.
Đó là lúc mình bắt đầu đi từ một người thích thời trang sang một người thực sự muốn hiểu sản phẩm thời trang được hình thành như thế nào.
Mình nhận ra mình không muốn trở thành người giỏi nhất ở một công đoạn
Mình từng học khá nhiều thứ.
May.
Rập.
Kỹ thuật.
Styling.
Vẽ thiết kế.
Và mình vẫn nghĩ những kiến thức đó rất có giá trị.
Nhưng càng học, mình càng nhận ra câu hỏi khiến mình hứng thú nhất không phải:
“Làm thế nào để mình tự làm được hết?”
Mà là:
“Sản phẩm này nên trở thành cái gì?”
“Ai là người phù hợp nhất để làm từng phần?”
“Và dựa vào đâu mình biết nó đã đủ tốt để đem ra sản xuất?”
Mình không muốn trở thành người giỏi nhất ở một công đoạn.
Mình muốn hiểu toàn bộ cách các công đoạn kết nối với nhau để tạo ra một sản phẩm có giá trị.
Sau này mình mới biết rằng vùng mình đang đi tìm có một cái tên rất rõ:
Product Development — Phát triển sản phẩm.
Những con đường vòng cuối cùng lại trở thành lợi thế
Nhìn lại, hành trình của mình không hề đi theo một đường thẳng.
Nhưng những đoạn tưởng như chẳng liên quan lại đang dạy mình nhìn cùng một sản phẩm từ nhiều phía.
Hospitality cho mình hiểu về tiêu chuẩn, sự nhất quán và trải nghiệm khách hàng.
Kinh doanh dạy mình về tiền, khách hàng, nguồn lực và giới hạn của một mô hình.
Kỹ thuật và xưởng cho mình thấy sản phẩm thực sự được tạo ra như thế nào — và khoảng cách giữa một ý tưởng đẹp với một sản phẩm có thể sản xuất lớn đến đâu.
Thời trang cho mình ngôn ngữ của thẩm mỹ, phong cách và lối sống.
Còn Mentoring buộc mình phải làm thêm một việc nữa:
Không chỉ biết.
Mà phải hệ thống hóa điều mình biết thành một cách mà người khác có thể hiểu, ứng dụng và tự ra quyết định.
Con đường đến với thời trang của mình không phải một đường thẳng.
Nhưng chính vì từng đứng ở nhiều vị trí, mình dần học cách nhìn sản phẩm không chỉ bằng mắt của Designer hay người làm kỹ thuật.
Mình nhìn nó bằng con mắt của một người làm kinh doanh và phải chịu trách nhiệm cho quyết định cuối cùng.
Điều giữ mình lại với thời trang không chỉ là quần áo đẹp
Nếu hôm nay có người hỏi:
“Queenie đến với thời trang như thế nào?”
Có lẽ mình sẽ không thể trả lời bằng một khoảnh khắc cụ thể.
Đó là nhiều năm vừa học, vừa làm, vừa thử và vừa trả học phí để hiểu mình thực sự quan tâm đến điều gì.
Và điều giữ mình lại với thời trang cuối cùng không chỉ là quần áo đẹp.
Mà là những câu hỏi phía sau một sản phẩm:
Vì sao sản phẩm này nên tồn tại?
Nó được tạo ra cho ai?
Những quyết định nào biến một ý tưởng thành một sản phẩm đủ tốt để bán?
Và một Founder phải hiểu đến đâu để thực sự làm chủ được thứ mình đang bỏ tiền tạo ra — đặc biệt khi nguồn vốn còn rất hữu hạn?
Có lẽ đó là bài toán mình muốn dành nhiều năm tiếp tục giải.
Và cũng là lý do sau nhiều năm, mình chọn Product Development làm vùng chuyên môn chính của mình.
Đọc tiếp
(Nguồn tham khảo tiêu chuẩn quản trị chuỗi cung ứng và vận hành ngành may mặc: The Business of Fashion).
Tài nguyên tham khảo chuyên môn cùng Founder Đỗ Hạnh Quyên:
- Chiến lược định vị và bản sắc sản phẩm: DNA BRANDX™ — Định vị thương hiệu thời trang bài bản.
- Triết lý làm nghề và xuất phát điểm của tác giả: Queenie — Đỗ Hạnh Quyên.
- Lộ trình đồng hành phát triển sản phẩm thực chiến: Chương trình Cố vấn Fashion Product Development.
- Khám phá thêm các bài viết cùng chủ đề quản trị tại: Thư viện Kiến thức Thời trang Queenie Blogs.
Tham khảo thêm các nghiên cứu và báo cáo chuyên sâu ngành công nghiệp thời trang quốc tế tại The Business of Fashion (BoF) để cập nhật các chuẩn mực quản trị và phân tích bài học khởi nghiệp và quản trị thương hiệu thời trang.
