Khi tiếp cận chủ đề hệ thống hóa business thời trang, điều cốt lõi nhất đối với Founder thời trang là gắn liền góc nhìn chuyên môn với bài toán dòng tiền và trải nghiệm khách hàng thực tế.
Trong một buổi mentoring, Founder nói với mình về những business muốn làm tiếp theo.
Sau thời trang có thể là spa.
Rồi một hidden bar.
Nghe rất đúng tinh thần của một Entrepreneur.
Phản ứng đầu tiên của mình là:
Mục lục bài viết
- Nếu nghỉ một tháng, business của bạn còn chạy không?
- Founder giỏi đôi khi lại chính là nút thắt lớn nhất
- “Giao lại” không có nghĩa là Founder bỏ mặc business
- Vì sao hệ thống hóa business thời trang quan trọng?
- Product Development cũng cần tạo ra tài sản cho tổ chức
- Vai trò Founder phải thay đổi khi business lớn lên
- người xử lý mọi việc
- Một business tốt nên được đo bằng điều gì?
- một business đang tạo tiền cho Founder
- Queenie nhìn hệ thống hóa Brand như thế nào?
- Về tác giả — Đỗ Hạnh Quyên
“Giờ em cứ làm thật tốt mảng thời trang này đi đã.”
Nhưng ngay sau đó mình nhận ra:
“Nói chữ ‘tốt’ thì rất chung chung.”
“Tốt” là bao nhiêu doanh thu?
Bao nhiêu đơn?
Bao nhiêu nhân viên?
Hay Brand phải nổi tiếng tới mức nào?
Cuối cùng cuộc nói chuyện đi tới một cách định nghĩa khác:
Business đủ tốt khi nó vận hành đủ trơn tru để một ngày Founder có thể giao cho người khác quản lý.
Với mình, đây là một trong những lý do quan trọng nhất để nói về hệ thống hóa business thời trang.
Không phải để business trông chuyên nghiệp hơn trên giấy.
Mà để giá trị của business không mãi nằm trong đầu và đôi tay của một người.
Mục lục
Nếu nghỉ một tháng, business của bạn còn chạy không?
Founder giỏi đôi khi lại chính là nút thắt lớn nhất
“Giao lại” không có nghĩa là Founder bỏ mặc business
Vì sao hệ thống hóa business thời trang quan trọng?
Product Development cũng cần tạo ra tài sản cho tổ chức
Vai trò Founder phải thay đổi khi business lớn lên
Một business tốt nên được đo bằng điều gì?
Queenie nhìn hệ thống hóa Brand như thế nào?
Nếu nghỉ một tháng, business của bạn còn chạy không?
Đây là câu hỏi không dễ chịu.
Nhất là với Founder giỏi.
Bởi những người giỏi thường chính là người xử lý việc nhanh nhất.
Khách khó → Founder vào.
Mẫu lỗi → Founder vào.
Nhân sự không quyết được → Founder vào.
Supplier có vấn đề → Founder vào.
Một quyết định quan trọng → lại Founder.
Business có thể chạy rất nhanh.
Nhưng nó chạy nhanh vì Founder đang đẩy nó mỗi ngày.
Vậy câu hỏi là:
Founder đang xây một business — hay đang xây một công việc rất lớn cho chính mình?
Hai thứ này có thể trông giống nhau trong giai đoạn đầu.
Đều có khách.
Đều có doanh thu.
Đều có team.
Đều rất bận.
Nhưng chỉ một trong hai có khả năng dần trở thành tài sản.
Founder giỏi đôi khi lại chính là nút thắt lớn nhất
Có một nghịch lý mình gặp khá nhiều.
Founder biết quá nhiều.
Ra quyết định nhanh.
Có kinh nghiệm.
Chịu trách nhiệm.
Vì vậy mọi người bắt đầu hỏi Founder.
Rồi hỏi nhiều hơn.
Cuối cùng cả tổ chức học được một cách vận hành:
“Không chắc thì hỏi chị.”
Ban đầu điều này rất hiệu quả.
Sau một thời gian, nó tạo ra một giới hạn rất rõ:
Business chỉ đi nhanh bằng tốc độ ra quyết định của một người.
Founder muốn nghỉ nhưng không nghỉ được.
Muốn làm chiến lược nhưng cả ngày xử lý operational issues.
Muốn mở business mới nhưng business hiện tại vẫn đang kéo mình trở lại.
Và càng thành công, số quyết định càng nhiều.
Đây là lúc một business có thể tăng doanh thu nhưng khả năng tự vận hành lại không tăng tương ứng.
Đó chính là một dạng Founder bottleneck.
Không phải vì Founder yếu.
Mà đôi khi vì Founder đang quá giỏi trong việc tự mình giải quyết mọi thứ.
“Giao lại” không có nghĩa là Founder bỏ mặc business
Đây là điểm cần phân biệt.
Mục tiêu không phải:
“Tôi không muốn làm gì nữa.”
Founder vẫn giữ tầm nhìn.
Giữ những quyết định thuộc cấp Owner.
Giữ chiến lược.
Giữ những tiêu chuẩn quan trọng.
Nhưng Founder không còn cần xuất hiện trong mọi transaction và mọi quyết định vận hành.
Trong transcript mentoring, sự chuyển đổi này được tóm lại ở ba thành phần:
Profit + System + Transferability.
Với mình, “transferability” rất quan trọng.
Bởi nếu cách Brand vận hành chỉ tồn tại trong đầu Founder, thì một người mới bước vào sẽ phải hỏi lại gần như từ đầu.
Còn nếu kinh nghiệm đã được biến thành tiêu chuẩn, quy trình, dữ liệu và quyền quyết định rõ ràng, business bắt đầu có khả năng vận hành vượt ra ngoài trí nhớ cá nhân của người sáng lập.
Vì sao hệ thống hóa business thời trang quan trọng?
Hệ thống không phải để Brand trông corporate hơn.
Không phải để tạo thêm biểu mẫu.
Không phải để Founder dành cả ngày viết SOP.
Hệ thống chỉ có ý nghĩa khi nó giải quyết một câu hỏi:
“Làm sao để điều đúng có thể được lặp lại mà không cần Founder đứng cạnh?”
Một lần Founder duyệt được mẫu tốt là kinh nghiệm cá nhân.
Nếu tiêu chuẩn duyệt đó được diễn đạt đủ rõ để đội ngũ sử dụng, nó bắt đầu trở thành tài sản của Brand.
Một lần Founder xử lý được supplier là năng lực cá nhân.
Nếu bài học được chuyển thành cách giao việc, checkpoint và phạm vi quyết định, nó bắt đầu trở thành hệ thống.
Đây chính là bản chất của hệ thống hóa business thời trang:
chuyển điều Founder đang biết → thành thứ tổ chức có thể sử dụng.
Product Development cũng cần tạo ra tài sản cho tổ chức
Đó cũng là lý do mình không xem đích đến của Product Development chỉ là:
“Ra được sản phẩm.”
Mình quan tâm thêm:
“Sau sản phẩm này, Brand có làm vòng tiếp theo tốt hơn không?”
Nếu mỗi collection lại phải bắt đầu gần như từ số 0, rất nhiều kinh nghiệm vẫn chưa thật sự thuộc về tổ chức.
Ví dụ:
Founder đã duyệt được một fit tốt.
Nhưng tiêu chuẩn fit đó có được ghi nhận?
Đội ngũ có hiểu vì sao mẫu đó đạt?
Lần sau có tái sử dụng được?
Một chất liệu đã gây lỗi.
Brand có lưu lại vấn đề và điều kiện không nên lặp?
Một xưởng đã làm tốt một nhóm sản phẩm.
Thông tin đó có trở thành dữ liệu sourcing cho lần tiếp theo?
Nếu câu trả lời luôn nằm trong trí nhớ Founder, kinh nghiệm vẫn là tài sản cá nhân.
Khi những điều đó được chuyển thành tiêu chuẩn, dữ liệu và cách làm, nó mới bắt đầu trở thành tài sản của Brand.
Vai trò Founder phải thay đổi khi business lớn lên
Business tốt không phải business không cần Founder.
Founder vẫn rất quan trọng.
Nhưng vai trò phải thay đổi theo thời gian.
Từ:
người xử lý mọi việc
sang:
người đặt tiêu chuẩn, giữ tầm nhìn, phân quyền và phát triển hệ thống.
Đó là một chuyển đổi khó.
Bởi làm thay thường nhanh hơn dạy.
Tự quyết thường nhanh hơn xây tiêu chuẩn.
Tự sửa thường nhanh hơn làm cho cả team hiểu vì sao sai.
Nhưng nếu Founder luôn chọn cách nhanh nhất hôm nay, business có thể mãi phụ thuộc vào Founder ngày mai.
Đây chính là nghịch lý:
Cách Founder cứu business trong giai đoạn đầu có thể trở thành thứ giữ business lại ở giai đoạn sau.
Một business tốt nên được đo bằng điều gì?
Với case này, mình không còn muốn dùng một định nghĩa mơ hồ như:
“Doanh số cao.”
Mình muốn hỏi:
Business có tạo lợi nhuận không?
Những việc quan trọng có cách làm đủ rõ không?
Người khác có thể tiếp quản mà chất lượng không sụp xuống không?
Founder có thể rời khỏi một phần vận hành để tập trung vào những việc ở cấp độ người Chủ không?
Có thể tóm lại bằng ba câu hỏi:
Profit — Business có tạo ra giá trị kinh tế không?
System — Những việc quan trọng có cách làm đủ rõ để lặp lại không?
Transferability — Người khác có thể tiếp quản mà business vẫn tiếp tục vận hành không?
Đó là một tiêu chuẩn khó hơn.
Nhưng cũng là tiêu chuẩn giúp phân biệt:
một business đang tạo tiền cho Founder
với
một business đang dần trở thành tài sản của Founder.
Và đó là lý do khi một Founder nói:
“Sau này em còn muốn mở thêm business khác.”
câu hỏi của mình không phải ngay lập tức:
“Business tiếp theo là gì?”
Mà là:
“Business hiện tại đã được xây tới mức em có thể giao lại chưa?”
Queenie nhìn hệ thống hóa Brand như thế nào?
Queenie — Đỗ Hạnh Quyên là Fashion Product Development Mentor | Cố Vấn Nghề Và Phát Triển Sản Phẩm Thời Trang.
Mình tập trung làm việc với Founder và Chủ Shop thời trang thiết kế đang trực tiếp chịu trách nhiệm cho sản phẩm nhưng bắt đầu gặp một vấn đề rất quen thuộc:
Brand lớn lên nhưng mọi quyết định quan trọng vẫn phải quay về người Chủ.
Trong phương pháp DNA BrandX™, đây là lý do vùng năng lực cuối cùng không dừng ở việc làm sản phẩm.
Nó là:
Hệ Thống Hóa & Dẫn Dắt.
Bởi Founder không chỉ cần biết cách ra một quyết định đúng.
Founder còn phải dần biến cách mình ra quyết định thành:
tiêu chuẩn → quy trình → dữ liệu → phạm vi phân quyền → năng lực của đội ngũ.
Đó là lúc kinh nghiệm cá nhân bắt đầu trở thành năng lực của tổ chức.
Bạn có thể đọc thêm về phương pháp DNA BrandX™ và hồ sơ Queenie — Đỗ Hạnh Quyên.
Queenie POV
Founder không xây một công việc cho chính mình. Founder xây một hệ thống mà một ngày mình có thể giao lại.
Và với mình, đó mới là một định nghĩa đáng để theo đuổi khi nói về một business tốt.
Về tác giả — Đỗ Hạnh Quyên
Tài nguyên tham khảo chuyên môn cùng Founder Đỗ Hạnh Quyên:
- Chiến lược định vị và bản sắc sản phẩm: DNA BRANDX™ — Định vị thương hiệu thời trang bài bản.
- Triết lý làm nghề và xuất phát điểm của tác giả: Queenie — Đỗ Hạnh Quyên.
- Lộ trình đồng hành phát triển sản phẩm thực chiến: Chương trình Cố vấn Fashion Product Development.
- Khám phá thêm các bài viết cùng chủ đề quản trị tại: Thư viện Kiến thức Thời trang Queenie Blogs.
Tham khảo thêm các nghiên cứu và báo cáo chuyên sâu ngành công nghiệp thời trang quốc tế tại McKinsey Retail Insights để cập nhật các chuẩn mực quản trị và phân tích mô hình vận hành và hệ thống hóa doanh nghiệp thời trang.
Đỗ Hạnh Quyên (Queenie) là Fashion Product Development Mentor — Cố Vấn Nghề Và Phát Triển Sản Phẩm Thời Trang. Queenie tập trung giúp Founder và Chủ Shop thời trang thiết kế giảm thời gian, chi phí thử sai và từng bước chuyển kinh nghiệm làm sản phẩm thành tiêu chuẩn, năng lực đội ngũ và hệ thống thông qua phương pháp DNA BrandX™.
